Der unqualifizierte Krankentransport ohne medizinische Betreuung befindet sich im Umbruch. Wer heute erfolgreich einen DRK-Fahrdienst betreiben will, muss die strukturellen Veränderungen der Branche verstehen – und die Chancen erkennen, die sich daraus ergeben.
Mit dem Wegfall des Zivildienstes im Jahr 2011 verlor die Fahrdienstbranche eine tragende Säule ihrer Personalstruktur. Zusätzlich wurde im Jahr 2015 der gesetzliche Mindestlohn eingeführt und seither kontinuierlich erhöht: von 8,50 Euro auf perspektivisch 14,60 Euro im Jahr 2027. Für ein personalintensives Geschäftsmodell wie den Fahrdienst bedeutet das massiv steigende Kosten für die Anbieter – wie auch das gesamte Gesundheits- und Sozialsystem.
Die Kostenträger beobachten, wie diese Entwicklung die Vergütungssätze nach oben treibt, und üben bei Verhandlungen zusätzlichen Druck auf die Anbieter aus. Denn Vergütungssätze werden in der Regel zäh verhandelt, Ausschreibungen nach dem günstigsten Angebot vergeben. Damit wird die wahrnehmbare Marktkonsolidierung weiter voranschreiten.
Eine weitere Belastung stellt die zunehmend hohe Ausbuchung offener Forderungen dar. Die Anbieter erheben die gesetzlichen Zuzahlungen gemäß §61 SGB V. Durch eine sinkende Zahlungsmoral bei den Kundinnen und Kunden in Kombination mit verzögerten Abläufen in der Fakturierung müssen erfahrungsgemäß zwischen 50 % und 80 % der Beträge (je zwischen 5 € und 10 €) ausgebucht werden. Diese kleinteiligen Ausbuchungen summieren sich jährlich auf fünfstellige Werte.
Hinzu kommen eine fehlende Verbindlichkeit und kurzfristige Stornierungen von Fahrten seitens der Kooperationspartner: Dazu zählen Kliniken, die jedes Jahr einen nicht unbeträchtlichen Anteil an Fahrten buchen, die sie am Ende doch nicht brauchen. Auch Gäste in der Tagespflege stornieren kurzfristig einzelne Tagesfahren aufgrund von Erkrankungen. Die Ressourcen für den Krankentransport waren jedoch fest eingeplant und können in der Regel kurzfristig nicht anderweitig eingesetzt werden.
Diesen Herausforderungen steht eine demographische Entwicklung gegenüber, die dem Fahrdienst strukturellen Rückenwind verleiht: die alternde Gesellschaft. Mit steigender Lebenserwartung wächst die Zahl der Menschen, die auf Unterstützung angewiesen sind. Gleichzeitig verlieren familiäre Netzwerke an Stellenwert und müssen durch professionelle Strukturen aufgefangen werden. Das Auftragsvolumen im unqualifizierten Krankentransport steigt dadurch seit Jahren kontinuierlich an – ein Trend, der sich angesichts der aufgezeigten demographischen Entwicklungen weiter fortsetzen dürfte.
Verstärkt wird dieser Effekt durch strukturelle Veränderungen in der Kliniklandschaft und durch den Ausbau ambulanter Strukturen: Die Kooperationspartner der Fahrdienste sind zunehmend über Kreisgrenzen hinaus tätig, z. B. im Rahmen von Klinikverbünden, die ihre Versorgungsstrukturen an verschiedenen Standorten vorhalten. Was einerseits die Anzahl der Fahrten erhöht, aber im DRK auch eine kreisverbandsübergreifende Zusammenarbeit sinnvoll und erforderlich macht.
Aufgrund von Zusammenschlüssen und der Standortspezialisierung von Kliniken agieren diese zum Teil weit über Kreisgrenzen hinaus, während DRK-Gliederungen oft auf Ortsvereins- oder Kreisverbandsebene tätig sind. Auch die digitale Vergabe von Aufträgen über Plattformen trägt zur Veränderung der Anforderungen bei.
Nicht nur in der Krankenhausbranche, sondern auch im Behindertenfahrdienst und anderen niedrigschwelligen Angeboten stellt sich diese Entwicklung ein. Ausschreibungsverfahren erfolgen inzwischen zunehmend auf überregionalen Plattformen. Verlässliche Netzwerke auf lokaler Ebene und über Jahrzehnte eingespielte Abläufe fallen in der Gewichtung schwächer aus als der günstigste Preis für nicht-medizinische Patiententransporte.
Wer im Fahrdienst wirtschaftlich arbeiten will, muss also Effizienzreserven und Synergien heben, ohne bei Qualität und Zuverlässigkeit Abstriche zu machen. Lokal agierende DRK-Verbände können im Vergleich zu größeren, oft überregional agierenden Playern das Nachsehen haben.
Für Fahrdienstbetreiber, die die Entwicklungen in diesem wachsenden Marktumfeld aktiv gestalten, ergeben sich Chancen. Erfahrungsgemäß können viele Potentiale gehoben werden, um die Ergebnissituation von Fahrdiensten zu optimieren.
Durch Kooperationen mit Pflegeeinrichtungen, teilstationäre Angebote, Behinderteneinrichtungen, Arztpraxen und Krankenhäusern können planbare Auftragsvolumina gesichert und die Abhängigkeit von Einzelaufträgen reduziert werden. Die regelmäßige Sichtung von Ausschreibungsplattformen sollte zum Pflichtprogramm einer jeden Leitungskraft gehören.
Einigen DRK-Anbietern im Fahrdienst bieten sich bereits durch das Aufweichen von föderalen Strukturen im Rahmen einer überregionalen Zusammenarbeit mit angrenzenden DRK-Verbänden neue Chancen – beispielsweise über gemeinsame Betreibergesellschaften. Sie geben damit nicht nur eine Antwort auf die strukturellen Veränderungen auf Seiten der Partnerunternehmen wie Kliniken und Pflegeeinrichtungen, sondern können auch im Bereich von Overhead- und Sachkosten Synergien nutzen, z. B. im Hinblick auf Disponenten, Software und andere Vorhaltestrukturen.
Der interne Blick auf die eigenen Verbandsstrukturen lohnt sich, um Synergien zu anderen Bereichen wie beispielsweise Rettungsdienst, Hausnotruf, Essen auf Rädern oder den Pflegedienst zu nutzen. Ebenso sollte eruiert werden, wie mithilfe der Digitalisierung Einsparpotentiale umgesetzt werden können.
Die Implementierung eines engmaschigen Controllings spielt eine entscheidende Rolle, um defizitäre Strukturen, nicht auskömmliche Fahrdiensttouren und übermäßige Stornos identifizieren zu können. Ebenso müssen integrative Lösungsansätze zur Verschlankung von Abrechnungsprozessen und buchhalterischen Abläufen entwickelt werden – mit Blick auf die Liquidität und das Forderungsmanagement des Fahrdienstes.
Nicht zuletzt ist das Kalkulieren und regelmäßige Nachverhandeln von Vergütungssätzen mit allen Kooperationspartnern unerlässlich. In dem Zusammenhang empfiehlt es sich, Konditionen für stornierte Fahrten zu vereinbaren. Um Vertragslaufzeiten und Kündigungsfristen im Blick zu behalten, ist eine klare Zuständigkeit in der jeweiligen DRK-Organisation notwendig.
Investitionen in neue Kooperationsmodelle, in Personal und Software zahlen sich aus. Angesichts einer wachsenden Nachfrage nicht-medizinischer Fahrten lohnt sich dieser Weg für alle Betreiber, die bereit sind, sich den strukturellen Veränderungen aktiv zu stellen. Der unqualifizierte Krankentransport bleibt damit auch in Zukunft ein Geschäftsfeld für DRK-Verbände – für diejenigen, die ihn professionell und zukunftsorientiert gestalten.
Die BBS ist eine 100%ige Tochtergesellschaft des DRK-Landesverbandes Westfalen-Lippe e. V. und berät DRK-Organisationen bundesweit zu betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Fragen. In Kooperation mit der DRK-Service GmbH veröffentlicht die BBS hier "Im Fokus" regelmäßig Beiträge zu DRK-relevanten Management- und Strategiethemen.
© Willing-Holtz/DRK
